Теоретические основы разработки управленческих решений

ВВЕДЕНИЕ
     Деятельность современной компании невозможна без эффективного управления. Безусловно, что основной задачей менеджмента неизменно остается - обеспечение совместной работы людей посредством единства целей и общих ценностей, сформировав наиболее подходящую структуру фирмы, чтобы обеспечить условия для обучения и повышения квалификации сотрудников, позволяющие им эффективно выполнять свои обязанности, а также своевременно реагировать на изменения внешней среды. 
     Эффективность деятельности предприятий и качество управленческих решений связаны прямолинейной зависимостью. 
     Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителя ми, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. 
     Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообразны, так как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требующих решения. 
     Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения. Происходит это отчасти из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально освещающих все этапы и процедуры разработки решений — важнейшего творческого акта процесса управления. 
     В отечественной специальной литературе по управлению управленческие решения, как правило, излагаются в виде от дельной главы, весьма агрегированно. Имеются работы, либо раскрывающие данную тему применительно к отдельной управленческой функции (например, маркетингу), либо уделяющие внимание конкретным методам разработки решений (эвристическим, экономическо-математическим, экспертным, сетевому и др.).
     В то время как на процесс принятия управленческих решений влияют также организационные и социально-психологические факторы. Если данные факторы не учитывать, то качество управленческих решений может быть существенно снижено.
     Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена основополагающей ролью принятия решений в управленческой деятельности и усложнением организационной системы и факторов, влияющих на нее.
     Целью данной работы является закрепление и применение в практике управления российскими предприятиями знаний, полученных в ходе изучения дисциплины.
     Задачи работы:
1. Определить сущность управленческого решения и его ключевые аспекты;
2. Рассмотреть значение понятия «качество управленческого решения» и определить требованиях к качеству УР;
3. Проанализировать процедуру принятия управленческого решения;
4. Выявить основные организационные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений;
5. Рассмотреть социально-психологические основы принятия УР;
6. Проанализировать особенности принятия решений в ООО «
1 Теоретические основы разработки управленческих решений
1.1 Сущность управленческого решения и его виды. Ключевые аспекты разработки решений
     Управленческое решение это, прежде всего, результат деятельности руководства, основной функцией которого является анализ информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах с последующим принятием решений, направленных на достижение поставленных целей.
     Управленческие решения представляют собой основной элемент каждой функции управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Поскольку осуществление этих функций требует принятия решений.
     Управленческое решение — следует понимать как творческое и волевое воздействие субъектов управления, базирующееся на знании объективных законов развития управляемой системы и анализе необходимой управленческой информации о состоянии данной системы, которое направлено на достижение поставленных целей.[3, с.54]
     Выделяют следующие аспекты управленческих решений организационный, психологический, социальный, информационный, экономический, правовой.
     Рассмотрим эти аспекты подробнее:
     * экономический аспект 
     состоит в том, что для подготовки и реализации любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие ресурсы. Кроме того, у каждого подобного решения есть реальная стоимость. Следовательно, если управленческое решение будет эффективным, организация приобретет дополнительный доход, а противоположном случае - понесет убытки.
     * организационный аспект 
     Организационный аспект заключается в организации разработки и выполнения УР. При этом проявляются направляющая, координирующая и мотивирующая функции. Рассмотрим их подробнее.
     Направляющая функция решений заключается в том, что решения принимаются на основе ключевой стратегии организации, конкретизируются в различных задачах. Управленческие решения представляют собой направляющую всех функций менеджмента.
     Координирующая роль решений определяет необходимость согласования действий подчиненных для реализации решений согласно утвержденным срокам и заявленному качеству.
     Мотивирующая функция решений осуществляется посредством системы организационных мер (приказов, постановлений, распоряжений); экономических стимулов (премий, надбавок), социальных оценок (морально-политических факторов трудовой активности: самоутверждения личности, творческой самореализации).
     Эффективность каждого управленческого решения определяется качеством выполнения и соотношение указанных функций, на всех этапах его осуществления. С учетом этого управленческие решения становятся инструментом достижения поставленных целей.
     * социальный аспект 
     Основывается на механизмах управления персоналом, включающем рычаги воздействия на подчиненных, которые направлены на согласование деятельности внутри коллектива. Такими рычагами являются потребности и интересы персонала, личные мотивы и стимулы, внутренние установки и ценности. 
     * правовой аспект 
     предполагает точное соблюдение законодательных актов и ее международных обязательств, уставных и нормативных документов самой организации.
     * психологический аспект
     Считает, что на принятие решений оказывают влияние и психологические факторы, например:
     1. учет инновационной готовности персонала; 
     2. профессиональные качества руководства;
     3. психологический склад личности персонала (темперамент, особенности мышления, инициативность);
     * информационный аспект
     Заключается в информационном обеспечении процесса разработки решения. Информация – это предмет УР, владение необходимой информацией надлежащего качества является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения.
     В процессе управления принимается множество различных решений. 
     По источнику возникновения УР делятся на инициативные решения, решения по предписанию, а также решения по предложению "снизу". Обычно определенный психологический дискомфорт доставляют решения по предписанию, зачастую они воспринимаются как навязывание, отчего инициатива подчиненных может свестись к минимуму
     По субъекту, принимающему УР, существуют решения: индивидуальные УР, коллективные УР и коллегиальные УР. Первые принимаются непосредственно руководством, вторые - коллективом организации, третьи –принимаются коллегиальными органами, например, советом.
     По степени уникальности управленческие решения подразделяются на рутинные УР и новаторские УР. Обычно новаторское решение имеют специфический характер при построении процесса принятия решений, на различных его этапах.
     По количеству рассматриваемых целей можно выделить одноцелевые и многоцелевые УР.
     По функциональному признаку (содержанию) выделяют следующие управленческие решения: экономические, социальные, технические, политические, организационные управленческие решения
     Существует несколько классификаций управленческих решений. Признаками, которые применяются для построения классификаций, являются степень разработки, степень обоснования, возможность реализации.
     
     Таблица 1
     Классификация управленческих решений [7]
Критерий
Виды решений
Характеристика
Степень разработки
Запрограммированные УР
Принимаются согласно стандартным процедурам и правилам

Незапрограммированные УР
Используются новые процедуры принятия решений
Степень обоснования
Интуитивные
Основаны на чувствах и ощущениях

Логические
Принимаются на основе знаний и опыта

Рациональные
Принимаются на основе объективного анализа
Возможность реализации
Допустимые
Удовлетворяют всем ограничениям и могут быть ограничениям

Недопустимые
Нереалистичные решения, не удовлетворяющие критериям
     Таким образом, в данной части работы были рассмотрены сущность управленческих решений и их классификация: выявлены основные критерии классификации, охарактеризованы ключевые типы управленческих решений.
1.2 Понятие качества управленческого решения. Требования, предъявляемые к УР
     Довольно часто, представляя требования к управленческим решениям, путаются понятия «качество» и «эффективность».
     Анализируя процесс принятия УР как процесс, состоящий из двух взаимосвязанных, однако самостоятельных стадий — разработки управленческого решения и его реализации, важно отметить, что  в соответствии с этим существуют две модификации управленческого решения: теоретически найденное и практически реализованное. 
     По отношению к первой модификации следует применять понятие «качество», а ко второй — «эффективность». 
     Следовательно, качество управленческого решения можно и необходимо оценивать уже на этапе его его принятия, не дожидаясь получения фактических результатов, применяя для этого совокупность критериев, которые выражают основные требования к УР. 
     Иными словами, качество управленческих решенийможно рассматривать как степень соответствия параметров выбранной альтернативы УР системе характеристик, которая удовлетворяет целям разработчиков и потребителей, а такжеобеспечивает возможность эффективной реализации управленческого решения[5, c.16]. 
Рассмотрим их подробнее.
1 Научная обоснованность. 
    Данная характеристика УР определяется,как правило, степенью учета определенных закономерностей деятельности и развития объекта управления, а также общих тенденций развития экономической системы в целом и иных компонентов внешней среды.
    Следующим важнейшим фактором, который обуславливает обоснованность УР, выступает компетентность лица, которое принимает решение (ЛПР). Принимающий решения менеджер может быть достаточно компетентным, что позволяет ему принимать  высококачественныеуправленческие решения, однако в том случае, когда ЛПР не обладает специальными навыками для реализации УР, то говорить о конечном качестве решений нельзя.
    Решение будет компетентным, когда в нем достаточно комплекснобудут отражаться цель и задачи управления определенным объектом в совокупности со знанием природы и специфики данного объекта, а также тенденции его развития при взаимодействии с внешней средой. Кроме того, знание теории, особенностей конкретного объекта и специфики решаемой проблемы должны дополнять знание менеджмента и, в частности, знание теории принятия решений.
    Обоснованным может считаться только решение, принятое на базе достоверной, систематизированной и научнообработанной информации, чего можно достичь использованием научных методов разработки управленческих решений.
    Таким образом, обоснованность УРзависит от следующих основных факторов (рис.1):
    
    Рисунок 1-Факторы научной обоснованности управленческого
    решения [5, c.18]
    Следовательно, научная обоснованность управленческих решений требует универсальности познаний менеджера, что обусловлено  нарастающей сложностью внешней среды и все более комплексным характером возникающих проблем, а также последствий принимаемых решений. Как показывает практика, удовлетворение данноготребования приводит к  популяризации коллегиальных форм принятия управленческих решений.
    2. Непротиворечивость. 
    Единства управления современными сложными компаниями, которое осуществляется определенным специализированным аппаратом, нельзя достичьиначе, чем последовательностью взаимодополняющих, а также непротиворечивых управленческих решений, имеющих целеполагающий, организующий, мотивирующий, а также контролирующий и регулирующий характер. 
    Как правило, в действительности исполнители руководствуются обобщенным представлением о решениях, заданиях, инструкциях и существующих нормативах, которые доведены до них разными органами управления и менеджментом и в разное время. Однако основная сложность заключается в том, что прогнозы развития объекта управления, как показывает практика, отсутствуют, и руководствоорганизации реагирует исключительно текущие проблемы.
    Более того, каждый менеджер, задействованный в разработке решения, стремится реализовать и свои собственные цели, что приводит к необходимости оценки каждого из принимаемыхуправленческих решений с позиции общих организационных интересов.Следовательно, мы можем говорить об огромной важности непротиворечивости и согласованности организационных управленческих решений.
3.Своевременность. 
    Качество управленческого решения можно также определить его  своевременностью. Стоит отметить, что эффективное решение, которое было нацелено на получение наибольшего результата, может оказаться неэффективным, если его приняли поздно. Кроме того, оно может даже нанести определенный ущерб организации. Следовательно, фактор времени значительно влияет на содержание управленческого решения.
    Стоит отметить, что на практике требование обоснованности и непротиворечивости УР увеличивает время, необходимое для разработки решения, то требование своевременности УР, оперативности, напротив, накладывает определенные ограничения на продолжительность этого период.
4. Адаптивность. 
    Фактор времени, который существенно влияет на процесс принятия УР, делает необходимым выполнение еще одного условия, которое оказывается значительное влияние на качество управленческих решений, — адаптивность. 
    Не стоит забывать, о временном характере управленческих решений. Срок  эффективного действия УРпринимают равному периоду стабильного состоянияпроблемы, на разрешение которой они направлены, и за пределами данного периода решения могут превратиться в свою противоположность, т.е. не способствовать разрешению проблемной ситуации, а, напротив, обострять ее. 
    Таким образом, управленческие решения могут считаться качественными, когда они отвечают всем перечисленным выше критериям. Стоит отметить, что речь об определенной системе условий, т.к. несоблюдение хотя бы одного из данных критериев приводит к дефектам качества УР и, следовательно, к потере  его эффективности, а также возникновению трудностей при его реализации.
      
2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1 Построение процедуры разработки управленческих решений
     Процесс принятия решений — представляет собой циклическую последовательность действий субъектов управления, направленную на разрешение проблем компании и заключающуюся в анализе ситуации, поиске альтернатив, принятии решения, а также организации его выполнения.[6]
     Наглядно процесс принятия управленческих решений изображен на рис. 2.
     
     Рисунок 2- Процесс принятия управленческого решения
     Рассмотрим этапы принятия управленческого решения подробнее:
     1. Анализ ситуации. 
     Возникновение необходимости принять управленческое решение обычно обусловлено сигналом о воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от существующего режима функционирования системы. Это носит название управленческая ситуация.
     Одним из важнейших условий принятия рационального управленческого решения является анализ ситуации, которые требует сбора и анализа данных о состоянии внутренней и внешней среды. Полученную информацию сравнивают с установленными или же желаемыми критериями. Выявляют существующие отклонения.
     2. Идентификация проблемы. 
     Первый шаг при решении любой проблемы - ее точная формулировка. Процедура выявления и формулировки проблемы достаточно сложна. Сложность заключается в том, что проблемы обычно слабо структурированы, т.е. не содержат определенных целей, представлений о затратах и эффекте, связанных с возможными путями достижения этих целей. Доведение подобных проблем до количественной определенности или иными словами ее структурирование, требует от менеджеров не только знаний и опыта, но и творческого склада ума, интуиции и креативности.
     Следует помнить, что организация представляет собой систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых компонентов. Следовательно, решение одной задачи, может спровоцировать изменение в других элементах системы. Поэтому, решая проблему, нужно стараться, чтобы число возникающих в результате этого проблем было минимальным.
     3. Определение критериев выбора. 
     Предполагает определение менеджерами критериев, по которым из всех возможных альтернатив. Эти показатели носят название критерии выбора. Критериями могут быть цена, производительность, энергоемкость (если речь идет, например, о внедрении нового оборудования), опыт работы, образование, личные качества - говоря о кадровой политике.
     4. Разработка альтернатив.
     При возможности нужно выявить максимально возможное количество альтернативных путей решения проблемы, только в этом будет принято оптимальное решение. Однако, как показывает практика, руководство не располагает таким количеством знаний и времени, чтобы выявить и оценить каждую альтернативу из возможных. К тому же поиск альтернатив часто связан со значительными тратами. Поэтому менеджеры обычно останавливаются на хорошем варианте, позволяющем решить проблемы. Заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
     5. Выбор альтернативы.
     После разработки всех возможных вариантов выбирают самый подходящий, путем сравнения достоинств и недостатков каждого из них, и объективного анализа вероятных результаты их реализации. Для определения оптимального варианта используются заранее установленные критерии.
     Так как выбор осуществляется на основе нескольких критерий, обычно он носит компромиссный характер. Кроме того возможные результаты той или иной альтернативы имеют лишь прогнозное значение.
     6. Согласование решения. 
     Результатом разделения труда в современной организации стало то, что зачастую управленческое решение подготавливается, разрабатывается одними работниками, принимаются или утверждаются другими, а выполняются третьими. 
     Принятие управленческих решений ошибочно рассматривают как индивидуальный, а не групповой процесс. Однако именно организация, а не только ее руководство, должна реагировать на возникающие проблемы. Следовательно, все члены организации должны стремиться к эффективности принятия и реализации управленческих решений. Разумеется, менеджеры выбирают направление для развития организации, но чтобы цели были достигнуты, необходимы совместные действия персонала фирмы. Именно поэтому перед непосредственной реализацией решение должно быть согласовано
     7. Управление реализацией. 
     Решение проблемы упирается не только в поиск возможных альтернатив, но реализации их на практике.
     Для осуществления реализации управленческого решения определяется комплекс работ и ресурсов, которые впоследствии распределяются по исполнителям и сроками, предусматривая тем самым, кто, где, когда и какие действия должен выполнять и какие для этого необходимы ресурсы. Для достаточно крупных управленческих решений может потребоваться специально разработанная программа. 
     8. Контроль и оценка результатов. 
     Даже после того как управленческое решение введено в действие, процесс принятия решений не считается полностью завершенным. Поскольку насколько оно оказалось эффективным.
     Эту функцию и выполняет этап контроля, играющий роль обратной связи. Именно на этом этапе сопоставляются достигнутые результаты с желаемыми или запланированными.
     Управленческое решение носит временный характер, следовательно, срок его эффективного действия считают равным моменту относительного постоянства проблемной ситуации. 
     На другом отрезке времени управленческое решение может не только перестать давать положительный эффект, но и способствовать обострению проблемы.
     В связи с этим основная задача контроля заключается в выявлении убывающей эффективности УР и необходимости в его корректировке или принятии нового решения. Следует заметить, что на данном этапе происходит накопление и систематизация опыта в принятии решений.
4


.......................